Kai Diekmann: Bild-Chef & Startupper, 2. Teil

Es gibt kein Recht auf Überleben

Als Chefredakteur hatte Kai Diekmann die Bild einst wieder zum Kampfblatt des Erregungsbürgertums gemacht, später die Tageszeitungssparte im Springer-Konzern verantwortet, jetzt leitet er ein hippes Berater-Startup in Berlin. Teil 2. des großen Interviews mit einem Macher der Medienbranche über Populismus und Wutbürgertum, Journalismus und Wirtschaftlichkeit.

Von Jan Freitag

freitagsmedien: Herr Diekmann, machen Sie doch mal Angebote, wie das unschuldige Internet vom Multiplikator von Hatespeech und Konsumwahn zu etwas zu Gutem für die Menschheit wird? 

Kai Diekmann: Ach, das ist es doch schon. Nehmen Sie Uber, Airbnb, Google, die Mobilität, Reisen, Informationen für alle leicht zugänglich gemacht haben.

Dummerweise aber auch Taxigewerbe, Mietenspiegel, die Kommunikation zerstören. 

Als vor 150 Jahren die ersten Züge fuhren, hieß es auch, bei der Geschwindigkeit platzen die Trommelfelle. Und Fake-News gab es lange vor Twitter. Kaum eine Innovation kommt doch anfangs ohne Geburtswehen und Gegenwehr aus. Aber wie Google meine Möglichkeiten erweitert hat, schnell an Informationen jeder Art zu kommen, macht für mich persönlich viele der negativen Aspekte wett.

Bleiben wir also optimistisch und glauben mal, die Digitalisierung und ihre technischen Gadgets helfen dabei, auch dem Journalismus langfristig zu dienen, nicht zu schaden. Wodurch ersetzen wir dann die alten Verlage als Gate-Keeper und Agenda-Setter? 

Das wird sich zeigen, aber es gibt auch für die klassische Medien-Industrie kein Recht auf Überleben. Nehmen Sie Nokia, das vier Wochen vorm ersten iPhone eine Milliarde Nutzer hatte und die Nokia-Manager davon überzeugt waren, dass Apple keine Handys bauen könne. Heute ist das iPhone das beliebtestes Handy auf der ganzen Welt. Es gibt doch aber auch in der Medienbranche ein paar ganz spannende Ansätze: Ich finde es sehr aufregend, was Gabor Steingarts ebenso informativer wie unterhaltsamer Newsletter inklusive Podcast als Kurator leistet. Überhaupt, Newsletter: Neben Gabors Morning Briefing empfehle ich immer den der New York Times und natürlich Medium, der spektakulär wertig Inhalte sortiert.

Denken wir mal größer: Wie sähe ein relevanter, rentabler, nutzwertiger Verlag aus, wenn Sie heute nochmal einen aufbauen könnten? 

Vor allem würde ich nicht mehr von Verlag sprechen! Im Ernst: muss ich nicht aufbauen, gibt es schon, heißt Bild. Die nämlich hat gezeigt, wie sie von einer Zeitung mit zwölf Millionen Lesern zu einer digitalen Informations- und Unterhaltungsplattform mit 30 Millionen Usern von Papier bis Snapchat aufsteigt, die man in der analogen Welt allein nie generieren könnte. Als Publizist muss ich dort sein, wo mein User ist. Und da ist ein Faktor auf dem Weg zur vollständigen Digitalisierung weiterhin heillos unterbewertet.

Nämlich?

Der Lokaljournalismus. Ich bin fest davon überzeugt, in einer zusehends unübersichtlichen globalisierten Welt wird der lokale Kontext immer wichtiger. Für meine Kinder ist das tote Eichhörnchen in der Auffahrt wichtiger als ein Flugzeugabsturz in Ruanda, so funktionieren wir als Mensch psychologisch. Und keiner kennt sich vor meiner Haustür besser aus als die Potsdamer Neuesten Nachrichten, die mir als einzige sagen, ob dort irgendwo etwas abgerissen, gebaut oder saniert wird. Wenn sie eine Lokalschlagzeile aus meinem Lebensumfeld haben, greife ich sofort zu.

Auch auf Papier?

Auch auf Papier – mit 55 bin ich ja fast schon scheintot. Was für mich total unverständlich ist: wenn Lokalzeitungen auf der Basis von dpa-Meldungen mit Trump, Lagarde, Brexit aufmachen und im Inneren vom Chefredakteur kommentieren lassen. Die haben den Schuss nicht gehört. Die Chance des Lokaljournalismus liegt im Lokalen und sonst nirgends, da kennt er sich aus, da ist er zuhause. Aber wer kennt sich da noch besser aus?

Na?

Die Leute, die dort wohnen. Könnte es gelingen, unter denen ein System von Kontributoren aufzubauen, die Beiträge für ein journalistisch kuratiertes Lokalangebot schreiben? Schließlich gibt es zu jedem erdenklichen Thema Experten, die sich dazu besser auskennen als Journalisten, die dem Wesen nach ja Generalisten sind. In den USA gibt es ein Angebot namens Sportblog Nation, auf dem etwa Fans der San Francisco 49ers hochkompetent über die Geschehnisse im und außerhalb des Stadions berichten – und damit dem San Francisco Chronicle überlegen sind, wo ein einzelner Redakteur über Football schreibt. So schafft es der Blog, das Wissen und die Leidenschaft der Leute redaktionell einzubinden.

Wie einst die BildLeserreporter, mit denen Sie 2006 die Trennung zwischen Medium und Kundschaft aufgeweicht haben.

Wie böse von uns: Wir haben bei Bild den Leser ernst genommen – nicht nur als zahlenden Kunden, sondern auch als jemanden, der inhaltlich Beiträge zu leisten vermag. SB Nation ist mit seinem ausgebauten Kontributoren-Modell sehr erfolgreich. Die besten sind übrigens geschiedene Juristen Anfang 40 – die haben Zeit, wollen sich einbringen, sind angemessen eitel. Und weil die Beiträge vom eigenen Kiez noch von anderen Bewohnern des jeweiligen Habitats gerated werden, ist das auch für den deutschen Lokaljournalismus ein hochinteressantes Modell.

Aber macht es den Redakteur nicht zum bloßen Administrator des interaktiven Publikums?

Nicht Administrator, sondern Kurator, der sich den natürlichen Darstellungsdrang des Publikums zielgerichtet zunutze macht und wie ein menschlicher Algorithmus funktioniert. Was anderes ist denn bitte das, was die FAZ in ihrem Finanzteil macht, wo regelmäßig Unternehmensexperten, Fachanwälte, Wirtschaftswissenschaftler Gastbeiträge aus ihrem Einsatzgebiet schreiben? Was anderes macht ein Journalist, der für seine Artikel Fachleute zitiert, die dem Thema Expertise verleihen? Was anderes ist letztlich unser Interview? Es geht um Sachverstand, Nähe, Einblick, Wissen und wie all das die Medien von heute erfolgreich machen kann.

Wozu abseits der Inhalte natürlich auch ein Geschäftsmodell gehört. Welches wäre aus Ihrer Sicht tragfähig, um kuratierten Content von wo und wem auch immer, finanzieren zu können?

Am Ende muss der Kunde bereit sein, Geld dafür zu bezahlen.

Also die pay wall, das große Mysterium der modernen Medienlandschaft?

Bei Bild funktioniert diese pay wall doch hervorragend, sie hat mehr als 400.000 vollzahlende Nutzer. Damit ist Bild die größte Abo-Marke in Deutschland überhaupt – und zwar aus einem Model heraus, das in der Vergangenheit auf Papier zu keiner Zeit Abonnenten hatte.

Und das lässt sich auf die gesamte Branche übertragen?

Spätestens mit dem kostenpflichtigen Klingelton fürs Handy war doch der Nachweis erbracht, dass die Leute für immaterielle Dinge, die auf ihren Devices landen, auch Geld bezahlen. Und das lässt sich von Newslettern über Streamingdienste bis hin zu Spotify, wo man für nur zehn Euro in Monat sogar der Werbung ausweicht, weiterdenken. Man muss den kostenpflichtigen Inhalt nur gut verpacken.

Aber eben auch noch journalistisch gehaltvoll machen.

Was wiederum Geld kostet, das sich über Werbung allein nicht bereitstellen lässt. Womit wir bei den Daten wären, dem Öl des 21. Jahrhunderts, bei dem ich mich oft frage, warum wir das Ausbeuten dieser Ressource allein den Amerikanern überlassen und nicht selber ein Modell finden, mit dem wir persönliche Daten zugleich schützen und monetarisieren können.

Glauben Sie denn, man könnte damit ein Geschäftsmodell wie das der Bild, die ihre Mischung aus Unterhaltung und Information, Journalismus und Trash auf allen Kanälen abspielt, heute noch mal neu gründen?

(überlegt lange) Warum sollte ich Bild noch mal neu gründen, wenn es Bild bereits gibt – und sich im Kontext der digitalen Revolution erfolgreich neu erfunden hat? Darauf kommt es eben an: sich den drastisch veränderten Bedingungen anzupassen. Ein Beispiel: Wenn Bild früher einen Trainerwechsel in der Bundesliga exklusiv vermeldet hat, dauerte es manchmal bis zum nächsten Tag, ehe die Konkurrenz gleichziehen konnte. Das passiert heute in Bruchteilen von Sekunden. Exklusivität ist eben nicht mehr der zeitliche Vorsprung, sondern zum Beispiel die Art und Weise, wie eine Geschichte erzählt wird. Jede Marke muss ihre eigene, sehr spezielle Art des Storytellings erfinden. Je spezifischer, desto erfolgreicher.

Skeptiker würden dem entgegnen: je wütender, desto erfolgreicher.

Nö – ich habe offensichtlich ein fröhlicheres Menschenbild als Sie und bin ein unverbesserlicher Optimist!

Teilen Sie das mit ihrem Bild-Nachfolger Julian Reichelt?

Über meine Nachfolger äußere ich mich grundsätzlich nicht.

Weil es dem Ehrenkodex der Bild widerspricht?

Nein, einem Prinzip. Ich fand‘s immer furchtbar, wenn Vorgänger über meine Arbeit geurteilt haben; wo ich draußen bin, bin ich draußen – so großen Spaß mir die 31 Jahre bei Axel Springer auch gemacht haben. Trotzdem hätte ich den Absprung schon viel früher schaffen müssen.

Warum?

16 Jahre an der Spitze eines Blattes wie Bild sind einfach zu viel; so oft können Sie sich in der gleichen Position als Chefredakteur gar nicht neu erfinden. Da kommen am Ende zwei Dinge zusammen: Auf der einen Seite eine gesunde und positive Routine, ein Team, das sich blind versteht und aufeinander verlassen kann. Auf der anderen Seite ist es genau diese Routine, die dazu führt, dass nicht mehr genügend hinterfragt wird. Am Ende haben viele in der täglichen Arbeit – gut gemeint – zu häufig nicht mehr gefragt: Was ist gut für die Marke, was ist gut für das Blatt, sondern was will Kai? Das ist der Punkt, an dem ein Chef der Marke nicht mehr nur gutgetan, dem Team nicht und auch dem Blatt nicht.

Haben Sie den Laden denn so hierarchisch geführt?

Ich hatte einen einfachen Führungsgrundsatz: in meiner Redaktion darf jeder machen was ich will. Im Ernst: Zumindest in der analogen Welt war und ist schon viel auf den Chefredakteur zugeschnitten. Besonders bei einer Zeitung wie Bild, die nicht so klare Blattstrukturen hat wie etwa die FAZ mit Wirtschafts-, Finanz-, Politikteil und dem Feuilleton. Bild ist eher wie ein Menü im Drei-Sterne-Restaurant, wo es keine getrennten Teams gibt, die unabhängig voneinander Vor-, Haupt- und Nachspeisen zubereiten, sondern einen Maitre, der am Ende für die ganze Komposition Verantwortung trägt.

Der Dreisterne-Vergleich klingt nach einer gesunden Portion Selbstbewusstsein, wenn nicht gar Eitelkeit.

Der Vergleich beschreibt vor allem die kreative Herausforderung, der man sich bei Bild jeden Tag stellen muss. Dazu kommt, dass ein so großes Blatt auch jeden Tag Krise bedeuten kann. Ein Beispiel: Wenn die Lokalredaktion in Aachen Mist gebaut hat, wurde von Kritikern von draußen nie gesagt, die Lokalredaktion Aachen habe ein Fehler gemacht, es wurde immer Bild als Ganzes vorgeführt. Da stellt sich nach so vielen Jahren an der Spitze gesunde Routine ein, wie mit solchen Situationen umzugehen ist, also Fehler zu analysieren und künftig zu vermeiden. Aus der anderen Seite erschlägt selbst die positivste Routine irgendwann die Kreativität.

Zum Beispiel?

Wir hatten mal überraschend großen Erfolg mit einer Weihnachtsausgabe, die ausschließlich gute Nachrichten enthielt. Das hat so gut funktioniert, dass wir es Jahr für Jahr wiederholt haben, dabei irgendwann aber in einer Routine erstarrt sind, die eher gelangweilt hat.

Bei Bild die Todsünde schlechthin.

In der Tat.

Aus der Leidenschaft, mit Sie von dort erzählen, könnte man glatt schlussfolgern, Sie vermissen die Bild nach drei Jahren schon wieder…

Ich habe es mit Leidenschaft gemacht und staune immer noch darüber, so lange Geld für etwas gekriegt zu haben, für das ich im Zweifelsfall sogar Geld gezahlt hätt, um es machen zu dürfen. Seit ich Schüler war, hat mir das Erzählen von Geschichten und ihre Inszenierung Freude bereitet. Meine Neugierde bei einem Blatt zum Beruf machen zu können, das tagtäglich alle Strukturen neu einreißt und dabei wirklich jede Darstellungsform erlaubt, das an jedem Ort der Erde die Augen der Leser sein will und dafür die entsprechenden Mittel zur Verfügung stellt, war demnach ein gigantisches Glück.



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